La Produzione snella, detta anche Lean Production, è un modello gestionale che deriva – nella sua forma originaria – dalle logiche attuate inizialmente dalla Toyota attraverso il Toyota Production System (TPS) e cristallizzato dal punto di vista teorico da un ingegnere di nome Taiichi Ono.
L’approccio lean è decisamente strutturato, ma a conti ruota intorno a due concetti fondamentali: il valore e lo spreco.
ATTIVITÀ A VALORE E ATTIVITÀ A NON VALORE
Il valore è tema centrale nell’ambito della produzione snella. In effetti, se l’obiettivo è quello di rendere più snelli i processi e i flussi materiali o informativi, va da sè che è necessario capire cosa è importante e cosa è superfluo. I principi Lean basano tutta l’architettura del sistema di gestione su questo spartiacque: cosa produce realmente valore per il cliente? Questa è la domanda chiave. Per cosa è disposto a pagare il cliente al quale l’azienda venderà il bene o il servizio prodotto?
Rispondendo a queste domande, si identifica il valore all’interno di un sistema produttivo (e non solo). Per un’azienda che produce scarpe fatte a mano, l’attività fisica di cucitura della tomaia da parte di un artigiano specializzato è il valore per cui paga il cliente.
In teoria, l’insieme di attività imprescindibili che generano valore per il destinatario del prodotto di un’azienda, sono le attività sulle quali concentrare gli sforzi, recuperando risorse, energie e investimenti. Per quanto possa sembrare semplice questa logica, in realtà nasconde una considerazione meno intuitiva. Se è vero infatti che ciò che crea valore per il cliente è utile, è anche vero che ci sono una serie di attività che non generano valore in senso stretto, nel senso che non è per questo tipo di attività che il cliente paga il prezzo per acquistare il bene o il servizio venduto. Tuttavia, queste attività sono propedeutiche a generare e sostenere le componenti del valore, a rendere cioè possibili le attività che il valore lo creano. Nell’ipotesi della produzione di scarpe fatte a mano, il cliente paga il relativo prezzo per una scarpa cucita artigianalmente a mano, ma non paga – ad esempio – per elaborare la busta paga dell’operatore che le scarpe le ha cucite. Eppure, dal punto di vista aziendale, il costo per creare la busta paga dell’operatore è a tutti gli effetti un costo che insieme a tutti gli altri costi in qualche modo deve essere coperto dal prezzo di vendita delle scarpe. Senza l’attività “non a valore” dell’elaborazione del cedolino paga, l’operatore non effettuerebbe la cucitura delle scarpe e non si genererebbe alcun valore per il cliente finale.
Questo caso ci aiuta a fare un’ulteriore distinzione. Esistono quindi:
– attività a valore (cucitura delle scarpe a mano)
– attività non a valore, ma indispensabili (elaborazione della busta paga dell’operatore che si occupa della cucitura)
– attività non a valore, ma non indispensabili
Il terzo gruppo di attività ci porta al secondo concetto fondamentale della Lean: lo spreco.
LO SPRECO NELLA PRODUZIONE SNELLA
Nel framework del Toyota Production System sono ipotizzate 7 attività non a valore e non indispensabili, di cui si può fare a meno o che possono essere ridotte:
– Sovrapproduzione: realizzare attività, produzione che generi rimanenze in eccesso all’interno del processo è negativo;
– Trasporto: movimentare materiale oltre lo stretto necessario crea spreco di tempo, risorse, valore;
– Movimento: i movimenti (come quello dell’operatore) diversi dal trasporto, tipicamente fisiologici in un ciclo di lavoro, va ridotto al minimo e ottimizzato;
– Tempi di attesa: i tempi tra un ciclo e l’altro, all’interno di un flusso, vanno teoricamente eliminati o ridotti al minimo;
– Difettosità: non c’è nulla che sia considerato uno spreco più di un materiale da scartare per difettosità;
– Gestione scorte: in questa logica, le scorte in termini di pezzi e materiali stoccati tra una fase e l’altra vanno minimizzati;
– Eccesso di lavorazione: si effettuano le attività e le operazioni minime necessarie, il resto è spreco;
PRODUZIONE SNELLA: I 4 PASSI
Con i concetti che abbiamo visto, è intuibile capire il meccanismo di base che muove l’approccio alla produzione snella.
Per impostare questa logica saranno quindi necessari 4 macro step:
1. analizzare un processo per definire le attività a valore
2. ottimizzare le attività non a valore ma indispensabili
3. analizzare nello specifico lo spreco e, in base alla categoria dello stesso, attuare contromisure per eliminarlo
4. non potendo eliminare tutto lo spreco individuato, sarà necessario impostare un sistema di miglioramento continuo per rendere sistematico il ciclo dal punto 1 al punto 3.
